वारसा नियोजन आणि विकासासाठी नाइन-बॉक्स मॅट्रिक्स कसे वापरावे
सामग्री
प्रतिभेचे मूल्यांकन आणि विकास करण्यासाठी नऊ-बॉक्स पद्धतीचा वापर केल्यामुळे त्याच्या जटिलतेच्या कमतरतेसह बरेच फायदे होऊ शकतात. साधन सोपे असू शकते, पण साधन वापरत लोकांची गतिशीलता नाही. जर एखाद्या संघाने यापूर्वी कधीही रँकिंग व्यायाम केला नसेल तर यामुळे उद्भवणा anxiety्या किती चिंता उद्भवू नका.
नाईन-बॉक्स मॅट्रिक्स व्याख्या
नऊ-बॉक्स मॅट्रिक्स नियोक्तेना उच्च पदार्थासाठी तलाव ओळखण्यास मदत करतात जे अंतर्गत जाहिरातींसाठी चांगले उमेदवार करतात. कंपन्यांना माहित आहे की प्रतिभा संपादन करणे बाह्यतः संभाव्य अंतर्गत उमेदवार ओळखण्यापेक्षा बरेच जास्त खर्च करते.
मॅट्रिक्सचे नऊ बॉक्स कर्मचारी श्रेणी वर्णन देतात. व्यवस्थापनाने प्रत्येक कर्मचार्‍यांशी चर्चा केली पाहिजे आणि त्यांना मॅट्रिक्समधील संबंधित बॉक्समध्ये नियुक्त केले पाहिजे.
जेव्हा कार्यसंघातील सर्व सदस्य टॉप-परफॉर्मर बॉक्समध्ये कोणते कर्मचारी आहेत यावर सहमत असतात तेव्हा त्यांनी चांगल्या पदोन्नतीच्या संभाव्यतेसह उमेदवारांना यशस्वीरित्या ओळखले. मॅट्रिक्सच्या नऊ बॉक्समध्ये कोर योगदानकर्ता, सॉलिड परफॉर्मर किंवा स्टार सारख्या वर्णनात्मक शीर्षके आहेत.
नऊ-बॉक्सच्या मॅट्रिक्सची कार्यक्षमता आणि संभाव्यता आणि त्याचे फायदे याबद्दल अधिक जाणून घेण्यासाठी 8 पहा वारसा नियोजन आणि नेतृत्व विकासासाठी कार्यक्षमता आणि संभाव्य नॉन-बॉक्स मॅट्रिक्स वापरण्याची कारणे.
ग्राउंडवर्क घालणे
प्रथमच नऊ-बॉक्स पद्धत वापरण्यासाठी थोडी मदत मिळवा. प्रक्रियेचा अनुभव असणार्‍या एखाद्या व्यक्तीच्या सोयीसह, संघासाठी नऊ-बॉक्स सर्वोत्तम कार्य करतात. हे एचआर व्यक्ती, ओडी सल्लागार, नेतृत्व विकासासाठी किंवा उत्तराच्या नियोजनासाठी जबाबदार असणारा किंवा बाह्य सल्लागार असू शकतो.
एकदा चमूने दोनदा याचा वापर केला की ते सहसा ते स्वतः करू शकतात, परंतु तरीही हे संभाषण सुलभ करण्यास कोणालाही मदत करते, नोट्स इत्यादींना मदत करते. जर आपण एखादा कौशल्य-व्यवस्थापन व्यवसायी म्हणून काम करत असाल तर एखाद्याला तज्ञांनी छाया देण्याचा प्रयत्न करा, आपल्या पहिल्या मार्गदर्शनासाठी एखाद्याला भाड्याने द्या किंवा आपल्याला तयार करण्यासाठी एखाद्याशी तरी काम करा.
प्री-मीटिंग करा. नऊ-बॉक्स ग्रीडवर जा आणि हेतू आणि प्रक्रियेस ते सर्वजण समजतात आणि समर्थन देतात हे सुनिश्चित करण्यासाठी आपल्या कार्यसंघाचा वापर करण्यापूर्वी त्यावर प्रक्रिया करा. काही काल्पनिक उदाहरणांसह ग्रीड कसे भरायचे या यंत्रणांचे पुनरावलोकन करा.
कामगिरीचे मूल्यांकन कसे केले जाईल हे ठरविणे चांगले आहे (आपल्याकडे असल्यास नेतृत्व दक्षता मॉडेल वापरा) आणि विशिष्ट संभाव्य निकषांचा वापर करून संभाव्यतेचे मूल्यांकन कसे केले जाईल हे ठरविणे योग्य आहे. कामगिरीसाठी, केवळ एक वर्षच नव्हे तर तीन-वर्षाची सरासरी वापरणे चांगले. आघाडीवर देखील विशेषत: भेटीचे आचरण आणि गोपनीयतेसंबंधी काही नियम तयार करा.
काही तयारीमध्ये व्यस्त रहा. प्रत्येक व्यवस्थापकास त्यांच्या स्वत: च्या कर्मचार्‍यांसाठी नऊ-बॉक्स ग्रीड भरा आणि त्यांना सोयीस्कर गोळा करून एकत्रित करा. आपण कोणतीही इतर संबंधित माहिती देखील विचारू शकता, जसे की सद्य स्थितीत वर्षे, विविधता स्थिती किंवा धारणा जोखीम.
आपण सफरचंदांशी सफरचंदांची तुलना करत असल्याचे सुनिश्चित करण्यासाठी प्रत्येक व्यवस्थापक त्यांचे थेट अहवाल व्यवस्थापक (एका वेळी एक पातळी) बनवू शकतात. नंतर सर्व मुख्य नावे स्तरानुसार एका मास्टर ऑर्गनायझेशनल ग्रिडवर एकत्रित करा.
आपण दोन ते चार तासांच्या संमेलनासह प्रारंभ करू शकता, परंतु समाप्त होण्यासाठी एक ते दोन पाठपुरावा सभा घेण्याची अपेक्षा देखील करतो. प्रत्येक सहभागीसाठी एकत्रित ग्रीडच्या प्रती आणा. मीटिंग फॅसिलिटेटर किंवा सल्लागार म्हणून आपण बैठकीच्या नेत्याला परीणामांचे पूर्वावलोकन देऊ शकता आणि कोणत्याही संभाव्य लँडमाइन्सवर चर्चा करू शकता, विशेषत: एखाद्या संघाबरोबर काम करण्याची ही पहिलीच वेळ असेल तर.
वापरण्याची पद्धत ठेवणे
आपली कार्यसंघ सुरू करा. मॅट्रिक्सच्या 1 ए बॉक्समध्ये कोणालाही निवडणे अधिक सोपे आहे (सर्वोच्च कार्यप्रदर्शन आणि संभाव्यता) जिथे आपल्याला वाटते की थोडे मतभेद असू शकतात. मूल्यांकन करण्यासाठी कारणास्तव स्पष्ट करण्यासाठी कर्मचार्‍याच्या प्रायोजक व्यवस्थापकाला सांगा. बर्‍याच विवेकांना विचारा आणि नंतर इतर सर्वांना टिप्पणी देण्यासाठी आमंत्रित करा.
घाई करू नका; ही प्रक्रिया चर्चेमुळे कार्य करते. हे कदाचित प्रथम हळू वाटत असेल, परंतु कार्यप्रणालीसह टीम अधिक परिचित झाल्यामुळे वेग वाढेल.
आपले “बेंचमार्क” स्थापित करा. सर्व पक्षांना बोलण्याची संधी मिळाल्यानंतर, जर कोणतेही करार झाले, तर आपल्याकडे उच्च कार्यक्षमता आणि इतर सर्व लोकांशी तुलना करण्याची क्षमता (1 ए) असेल. जर संघाला समजूत असण्यास असहमत असेल तर प्रायोजक व्यवस्थापकाला अभिप्रायाच्या आधारावर त्यांचे मत बदलू इच्छित असल्यास त्यांना विचारा कारण ते सहसा करतात, परंतु तसे न केल्यास ते सोडून द्या. आपण बेंचमार्क स्थापित करेपर्यंत चर्चा करण्यासाठी दुसर्‍या कर्मचार्‍याचे नाव निवडा.
वेळ परवानगी देते म्हणून अनेक नावे चर्चा. त्यानंतर आपण नऊ-बॉक्स मॅट्रिक्सच्या 1 ए बॉक्समधील उर्वरित नावांविषयी चर्चा करू शकता आणि नंतर सीमा बॉक्स (1 बी आणि 2 ए) वर जा. नंतर 3 सी बॉक्स वर जा आणि पुन्हा, कमी कार्यक्षमतेसाठी आणि संभाव्यतेसाठी आणखी एक बेंचमार्क स्थापित करण्यासाठी संवाद सुलभ करा. प्रत्येक व्यक्तीसाठी किंवा जास्तीत जास्त वेळ परवानगीसाठी चर्चा सुरू ठेवा.
प्रत्येक कर्मचार्‍याच्या विकासाची आवश्यकता व कृती यावर चर्चा करा. वेळ अनुमती देत असल्यास, किंवा बहुधा पाठपुरावा बैठकीत, कार्यसंघ प्रत्येक कर्मचार्‍यासाठी स्वतंत्र विकास योजना (आयडीपी) वर चर्चा करू शकेल. उत्तराधिकार नियोजनासाठी, फोकस वरच्या उजव्या कोपर्यात असलेल्या बॉक्सवर (1 ए, 1 बी, आणि 2 ए) असावा कारण यामुळे संस्थेच्या उच्च संभाव्य तलावावर हायलाइट केला जातो.
दुसरा पर्याय म्हणून, एखाद्या व्यक्तीच्या सामर्थ्य आणि कमकुवतपणाबद्दल चर्चा करताना आपण मूल्यांकन चर्चेचा एक भाग म्हणून विकासावर चर्चा करू शकता. खराब कलाकारांसाठी (3 सी), कृती योजनांवर चर्चा केली पाहिजे आणि त्यावर सहमत व्हावे.
चालू देखभाल
विकास योजनांचे निरीक्षण करण्यासाठी तिमाही आधारावर पाठपुरावा. देखरेखीशिवाय आणि पाठपुरावा केल्याशिवाय एक चांगली संधी आहे की विकास योजना दुर्लक्षित केल्या जातील किंवा सरकल्या जातील. प्रतिभा विकासासाठी दृढ वचनबद्ध असणाations्या संस्था इतर कोणत्याही महत्त्वपूर्ण व्यवसाय मेट्रिकप्रमाणे त्यांच्या आयडीपींचा मागोवा घेतात. जे मोजले जाते ते सहसा पूर्ण होते.
वर्षातून कमीतकमी एकदा मूल्यांकन प्रक्रिया पुन्हा करा. लोक नेहमीच येत असतात आणि जात असतात आणि परिणाम आणि वर्तन यांच्या आधारे कार्यक्षमता आणि संभाव्यतेबद्दलचे धारणा बदलू शकतात. नियमितपणे विकासाच्या योजनांचे पुनर्मूल्यांकन आणि अद्ययावत करण्यासाठी प्रक्रियेवर पुन्हा भेट देणे महत्वाचे आहे.
